Het geheim van de lange relatie: Continuïteit als voorwaarde voor een effectief sociaal domein

Omschrijving

De waarde van continuïteit kan ik vanuit eigen ervaring onderstrepen. In de tijd dat ik in de crisisopvang/maatschappelijke opvang werkte, ondervond ik dagelijks het belang van op vertrouwen en samenwerking gebaseerde relaties. De organisatie waar ik voor werkte, had een langdurig partnerschap met de betrokken gemeente. We wisten wat we aan elkaar hadden én, heel belangrijk: er was scherpte en veranderkracht in die samenwerking. Want langdurige samenwerking om de langdurige samenwerking heeft geen betekenis. De gemeente zat niet in de houding van ‘We hebben de subsidie weggezet’, maar was ambtelijk, bestuurlijk en vanuit de raad betrokken bij ons werk. We werkten met een consistente visie die we over een langere periode konden uitvoeren met constructieve inzet van bestaande partijen. 

Ik ben daarom blij dat het voorliggend essay het belang van continuïteit expliciet onder de aandacht brengt. Bovengenoemde werksituatie ontbreekt namelijk momenteel op te veel plaatsen. Een consistente visie die langer meegaat dan een collegeperiode is er vaak niet. Het inkoopmodel met ‘open house’ leidt gewoonlijk tot een onbeheersbaar aantal hulpverlenende partijen in situaties die al chaotische trekken hebben. Naar mijn mening is het inkoopcircus met aanbestedingen meestal ongepast voor sociaal-maatschappelijke sectoren. Waarom kiezen gemeenten juist op dit terrein voor dit instrumentarium, terwijl ze dat op aanpalende terreinen – denk bijvoorbeeld aan de jeugdgezondheidszorg – achterwege laten?

Ook de noodzakelijke continuïteit in uitvoeringspraktijken staat onder druk omdat sociaal werkers onvoldoende de kans krijgen zich voor langere tijd te binden aan een cliënt, bewoner of werkgebied. Vooral de indicatiesystemen en registratieverplichtingen van de kant van de overheid ervaren ze als een blijk van wantrouwen. Het houdt ze letterlijk van hun werk. De administratieve last veroorzaakt het gevoel dat de gemeente tegenover hen staat in plaats van naast hen. Gelukkig zien we ook verbeteringen. Gemeenten gooiden al na zes jaar – in 2015 zijn de transities in het sociaal domein ingevoerd – het roer om. Ze sluiten vaker langduriger contracten af en het instrument van aanbestedingen lijkt op z’n retour te zijn. Het Utrechtse model komt meer en meer bovendrijven. In Utrecht is men doelbewust met een forse ontwrichting begonnen bij het bouwen van de buurtteams, omdat de bestaande organisaties in eerste instantie te veel op hun eigen activiteiten gericht bleven. Ik wil ermee aangeven dat werken aan continuïteit niet betekent dat je bestaande structuren heilig moet verklaren. 

Zo moet mijns inziens de jeugdhulp echt anders ingericht worden. Als het apart wordt ingekocht via een (regionaal) verband dat alleen jeugdhulp inkoopt, wordt het alleen maar duurder en groter. Het moet gerelateerd worden aan de (relatie)problemen van de ouders, hun bestaansonzekerheid, de doorgeslagen flexibilisering van de arbeidsmarkt, het woningtekort, de uit de hand gelopen schuldenproblematiek, en het te lage minimumloon dan wel bijstandsniveau. Veel problemen zijn hardnekkig omdat we onze hulpverlening niet in lijn met de vraagstukken van de mensen hebben georganiseerd, maar nog steeds een aparte instantie per probleem hebben: de zogeheten ’single issue-hulpverlening’. We moeten zuinig zijn op onze expertise op deelterreinen, maar níet op de organisatorische verschijningsvorm van deze expertise. Vooral in de gespecialiseerde tweede en hooggespecialiseerde derde lijn – waar juist de samenhangende hulp optimaal zou moeten zijn – is er sprake van veel verschotting. Sommige buurten/hoogbouwflats zijn veranderd in een gigantische begeleide woonvorm waar tientallen organisaties door elkaar krioelen die van elkaar niet weten wat ze doen, allemaal een klein aspect pakken of over de regie vechten. Te veel handen scheppen chaos. Het leidt tot een onprettige werk- en leefomgeving voor professionals en inwoners. Zoals een bewoonster van een flat eens zei: ‘Ik ben blij dat het woensdagmiddag is, dan heb ik geen hulpverleners en dan kan ik even boodschappen doen…’ 

Ofwel: we zijn gebaat bij een meer stabiele en simpele organisatie van het sociaal domein. We moeten rust, overzicht én continuïteit aanbrengen. Dat betekent een consistente visie formuleren, een vast aantal organisaties het vertrouwen geven en een werkklimaat scheppen waarin sociaal werkers en ervaringsdeskundigen kunnen excelleren in hun vak. Deze waarde van continuïteit, beaam ik met de auteurs van dit essay, kan ik niet genoeg benadrukken.

Erik Dannenberg
Voorzitter Divosa